Nieuws

Wij, Melissa en Elske, waren aanwezig bij de Masterclass ‘Werven van starters en jong talent’. Ook wel de millennials genoemd. Nu mogen wij ons hier nog onder scharen, dus we waren benieuwd. Een masterclass jezelf werven! Wat zouden we leren en zou het ook herkenbaar zijn? Spoiler alert: herkenbaar was het zeker!

Hedendaagse trends

Twee docenten van de Academie van Arbeidsmarktcommunicatie: Nynke de Jong en Wieke Wernink-Dijkstra, waren aanstekelijk energiek en vertelden enthousiast over het onderwerp. Hedendaagse trends hebben betrekking op:

• Globalisering
• Hyperconnectiviteit: altijd en overal connected zijn
• Digitalisering
• Robotisering
• Demografie: de tradionele manier van werken, en het werven van millennials, in grote corporates verdwijnt en we gaan naar een ‘Gig Economy’. Dit is een economie waar tijdelijk werk heel gewoon is en waarin wordt gewerkt in korte projecten/klussen met een flexibele arbeidsschil.

Herkenbaar toch? Ook als recruiters moeten we rekening houden met deze trends, maar daarover later meer.

De millennial

Generatie Y worden ze ook wel genoemd en ze zijn geboren tussen 1981-1996. Niet iedereen die geboren is in deze periode is hetzelfde, maar willen we iets vertellen over deze groep, dan moeten we toch generaliseren. Over het algemeen genomen kunnen we het volgende zeggen:

• Ze hebben babyboom ouders;
• Ze hebben veel keuzevrijheid, en daardoor ook veel keuzestress;
• Ze hebben van huis uit meegekregen dat je moet doen waar je goed in bent;
• Ze zijn veeleisend;
• Ze zijn uniek;
• Een digital native;
• Ze zijn van het tijdperk 9/11 en global warming. Bewust van de wereld om zich heen;
• Ze zijn idealisten.

Millennials worden blij van:

• Ontwikkeling
• Autonomie
• Nieuwe impulsen
• Lange termijn denken
• Gelijkwaardigheid
• Flexibiliteit
• Purpose in hun baan (anders dan winst)
• Ethiek

Millennials zijn allergisch voor:

• Status quo
• Controle
• Herhaling
• Korte termijn denken
• Hiërarchie
• Starheid
• Winst als doel
• Politiek en competitie

Het recruitmentproces

Het recruitmentproces bij millennials is ook anders. Als recruiters weten we dat het recruitment proces uit verschillende fases bestaat. We hebben het tijdens de masterclass gehad over:

• Attraction;
• Candidate journey;
• Retention;
• Rehire.

Om millennials te werven is het belangrijk om deze stappen goed in te richten. Op die manier heeft de kandidaat de beste ervaring en wordt hij een ambassadeur van je organisatie. Dit zijn de vier stappen uitgewerkt:

• Attraction: hoe trek je millennials aan? Om millennials aan te trekken is het belangrijk dat de employer branding op orde is. Zorg dat je propositie en positionering sterk en geloofwaardig zijn. Practice what you preach. Laat je USP’s goed naar voren komen. Millennials zijn gevoelig voor authenticiteit. Krijgen ze het gevoel dat ze voor de gek worden gehouden, dan ben je ze kwijt. Als recruiter zul je merken dat je ze niet altijd actief hoeft te benaderen. Gezien alle digitale media en hun drive om te presteren, zijn ze gericht op het vinden van de beste baan. Zij vinden jou dus wel. Zorg voor zichtbaarheid online, wees eerlijk en verstrek de juiste informatie. En last but not least: spreek de millennials aan in hun eigen taal.
• De candidate journey bevat het proces vanaf het moment van solliciteren tot de eerste werkdag. Wees eerlijk en transparant. Geef duidelijkheid over de sollicitatie procedure, maar ook alles daarna is belangrijk bij het werven van millennials.
• Retentie is het nieuwe recruitment. Leef de geschepte verwachtingen na! Creëer betrokkenheid door te luisteren, ondersteunen, betrokkenheid bij de dialoog. Zo zet je in op de kracht van de millennial. Wil je je als merk helemaal richten op de millennial, zorg dan dat je de CRUSH factor hebt. Coolness. Realness. Uniqueness. Self-identification. Happiness.
• Rehire: heb een sterke focus op employee relationship management: het aangaan, onderhouden en uitbouwen van relaties met nieuwe, huidige en oude medewerkers.

Conclusie

Waar moet je nou goed op letten bij het werven van millennials? Millennials verschillen van de vorige generaties die de arbeidsmarkt betraden. Zij hechten veel waarde aan eerlijkheid, authenticiteit en transparantie. Vinden ze dit niet binnen de organisatie waar ze werken, zijn ze ook zo weer vertrokken. Zorg er dus voor dat de verwachtingen worden nageleefd.

Als je al je recruitment uitbesteedt, betekent dat natuurlijk niet dat je er geen omkijken meer naar hebt. Wat moet je dan nog wél doen? Iedere recruitmentoperatie vraag sturing, afstemming en aanpassing. Dat geldt natuurlijk ook, of misschien zelfs nog wel méér, als het de recruitmentfunctie is die wordt geoutsourcet.

RPO (recruitment process outsourcing) wordt vaak een-op-een vergeleken met andersoortige diensten op het gebied van BPO (business process outsourcing). Dat is op zich best logisch, maar realiseer je wel dat een RPO plaatsvindt in een zeer dynamische omgeving: een snel veranderende arbeidsmarkt, een zich ontwikkelend recruitmentvak, nieuwe procesmodellen en mogelijke arbeidsrelaties en vacaturevragen die tijdens de operatie nog veelvuldig wijzigen.

Innovatie op álle deelgebieden

Binnen het recruitmentvak struikel je over de innovaties en nieuwe naamgevingen op zo’n beetje alle deelgebieden. Of het nu gaat om Talent Sourcers, Talent Acquisition Specialists en de (Global) Recruitment Business Partners, het zijn inmiddels allemaal doorontwikkelingen op de recruitmentfunctie.

Het werkveld dat ooit alleen maar bekend stond als ‘werving en selectie’ valt nu uiteen in gebieden als: Strategic Sourcing, Community Management, Candidate Relationship Management, Employer Branding, Jobmarketing, Careerpages, Mobile Communication en Talent Pooling. Sourcing (werving) wordt meer data-driven ingericht en we willen graag deze data altijd beschikbaar hebben, geïntegreerd in het ATS.

Het werkveld wordt complexer

Dit alles betekent dat het werkveld complexer wordt. Het dagelijks leiden en ontwikkelen van het recruitmentteam vraagt voortdurende bijsturing: wat kan beter, wat kan sneller en hoe kunnen we dit organiseren in de dagelijkse uitvoering? Hoe en wanneer implementeren we nieuwe werkwijzen, rapportages en technologieën?

Dit zijn vragen waar een RPO-leverancier natuurlijk dagelijks mee bezig is. Aan de andere kant, en minstens zo belangrijk: ook de klant-organisatie verandert natuurlijk continu. Niet alleen in de vacaturevraag (meer of minder, verschillende functies), maar bijvoorbeeld ook in de mate waarin recruitment op de management-agenda staat. Denk daarbij aan onderwerpen als: diversiteit, nadruk op interne werving, het gedeelde en gewenste DNA, de aansturing op specifieke competenties.

Recruitment en organisatie samenbrengen

Al dit soort onderwerpen hebben invloed op je recruitment-aanpak. Oók als je dit hebt uitbesteed. Oftewel: je recruitment en je organisatie moeten worden samengebracht om te zorgen dat een RPO ook blijvend aansluit op de klantvraag.

Nog te vaak zien we dat een RPO centraal (vanuit HR) wordt ingericht en uitgevoerd en daarmee, over tijd, een grotere afstand krijgt tot de agenda van het management van de organisatie. Het grote risico: een ‘stilstaand’ servicemodel en ontevreden hiring managers.

Hoe kun je dat voorkomen? Door de middellange- én lange termijndoelstelling een verantwoordelijkheid te maken van zowel de RPO-leverancier als de klant. Wil je van een RPO een succes maken, dan moet de klant meedoen in het uitdragen, ondersteunen en (mee)sturen op de resultaten en ontwikkeling van het gekozen servicemodel.

Nooit statisch

De RPO-leverancier kan zijn kennis en expertise inbrengen in hoe je goed kunt werven en selecteren. Maar de klant moet zelf altijd duidelijk maken wat dat voor zíjn organisatie betekent. Een RPO mag dan ook nooit statisch zijn. Besteed je alles uit, dan betekent dat dus niet dat je er als klant geen omkijken meer naar hebt. Het betekent alleen dat je je kunt richten op wat voor jóú het meest belangrijk is.

Klik hier voor meer informatie voor Sterksen als RPO partner.

Als recruitment organisatie word je regelmatig geconfronteerd met opdrachtgevers die gebruik willen maken van jouw diensten op no cure-no pay basis, terwijl de opdrachtgever tegelijkertijd de opdracht bij meerdere bureaus wil uitzetten. Meestal wordt er dan gesproken over “het spreiden van kansen” en “het stimuleren van concurrentie tussen bureaus”. Maar wat er gebeurt hier nu eigenlijk echt?

Zeker in een markt waarin er schaarste is aan kandidaten – zoals in de IT arbeidsmarkt – houden de argumenten die door de opdrachtgever worden gebruikt voor deze strategie moeilijk stand. Sterker nog, de recruitment markt is een van de weinige markten waarin aan dienstverleners wordt gevraagd om een dienst te verlenen zonder dat daar een vergoeding tegenover staat.

Daarmee wordt het begrip “no cure-no pay” binnen de recruitment-markt uit zijn verband gerukt. Het is verdedigbaar om alleen een vergoeding aan een dienstverlener te betalen indien daadwerkelijk ook een oplossing wordt geleverd. Ook is het logisch om bij meerdere partijen op voorhand een offerte aan te vragen om uiteindelijk te kiezen voor de beste of goedkoopste of snelste leverancier, afhankelijk van de voorkeur van de opdrachtgever.

Maar indien het concept “no cure-no pay” wordt verwisseld met het concept “wie het eerst haalt, wie het eerst maalt”, stimuleer je als opdrachtgever een markt waarbij verschillende bureaus zich als hongerige wolven op de kandidaten-markt storten, om te voorkomen dat ze hun plaats aan de dis mislopen. Het resultaat? CV-schuivers, weinig kwaliteit en veel kwantiteit, irritatie bij hiring managers en kandidaten en teleurstelling bij veel van de betrokken partijen.

Het model versterkt een negatieve spiraal: klanten zijn ontevreden en hebben nog minder vertrouwen in recruitment organisaties. Recruiters kunnen het zich niet veroorloven echt geconcentreerd en langdurig aan een vacature te werken. Hieronder worden 4 argumenten gegeven waarom het niet zinvol is om vacatures bij meerdere bureaus uit te zetten op “no cure-no pay” basis.

1. Overtuigingskracht als onderscheidende factor
   Alle bureaus vissen tegenwoordig in dezelfde vijver, er is geen sprake meer van een kaartenbak met kandidaten die andere bureaus niet kennen, zoals dat vroeger het geval was. De vijver is volledig transparant geworden door openbare cv databases en social media kanalen als LinkedIn. Praktisch alle vissen in de spreekwoordelijke kandidaten-vijver zijn voor iedereen zichtbaar. De kunst van recruitment is daarmee verschoven van het identificeren van de kandidaten in de markt, naar het succesvol converteren van passieve kandidaten naar actieve kandidaten. Meer hengels in de vijver levert hieraan geen enkele bijdrage.
2. Potentiële schade aan imago van de opdrachtgever
   Er is geen sprake van coördinatie tussen de verschillende bureaus die worden ingezet. Sterker nog, vaak wil de opdrachtgever niet laten weten welke andere bureaus worden ingezet op dezelfde vacature. Dat leidt ertoe, dat verschillende bureaus allemaal dezelfde “low hanging fruit”-kandidaten gaan benaderen, zonder dat van elkaar te weten. Dit leidt begrijpelijk tot grote irritatie bij kandidaten die steeds voor dezelfde positie worden benaderd, en als gevolg daarvan vaak ook tot schade aan het werkgeversmerk van de opdrachtgever, en tot verlies aan productiviteit bij de bureaus, die dit verlies ergens zullen willen compenseren.
3. Geen gecommitteerde aandacht voor de opdracht
   Omdat de kans op succes voor alle deelnemende bureaus beperkt wordt vanwege de concurrentie zullen bureaus er op hun beurt ook voor kiezen kansen te spreiden over verschillende opdrachtgevers en procedures. Stel dat een bureau 1 bemiddeling per maand nodig heeft om haar kosten te dekken, dan kan dat bureau zich een maand lang volledig richten op 1 vacature. Echter, indien er 3 partijen aan dezelfde vacature werken, dan is de kans om de kosten te dekken voor ieder bureau nog maar 1/3^e. Daarmee wordt elk bureau gedwongen om aan 3 vacatures tegelijk te werken om gelijke kans te maken om haar maandelijkse kosten te dekken, en wordt nog maar 1/3^e van de tijd besteed aan de betreffende vacature. Nu is de centrale vraag of 3 x 1/3^e van de tijd van 3 bureaus evenveel  kans op succes oplevert als 1 x de volle aandacht van 1 bureau. Gezien eerder genoemde verlies van productiviteit is het antwoord zonder twijfel dat dit minder kans op succes oplevert. Zeker omdat de juiste kandidaat vaak niet tussen de “low hanging fruit” zit, maar ergens goed verstopt zit aan het einde van een intensief zoekproces.
4. Potentieel mindere kwaliteit van de kandidaten in scope
   Het opzetten van een goede search naar de beste kandidaat in de markt voor een vacature is een zeer tijdsintensief proces. Het is als bureau veel makkelijker om een kandidaat die je al “op de plank hebt liggen” te introduceren bij een veelvoud aan opdrachtgevers. In een markt waarin gevraagd wordt om de eerste de beste kandidaat die (net) voldoet aan de minimale criteria, in plaats van om de beste kandidaat die er beschikbaar is, worden bureaus vooral gestimuleerd CV’s van de plank te schuiven in plaats van om een goede search op te zetten. Het resultaat is een suboptimaal hiring resultaat.

Vanzelfsprekend staat het iedere opdrachtgever vrij om een eigen recruitmentstrategie vorm te geven. Voor iedere vraag is wel een aanbieder beschikbaar die wil leveren. Echter, het is ons advies goed na te denken bij de recruitment strategie die je volgt. Tel daarbij op dat er echt voldoende concurrentie is tussen arbeidsbemiddelaars, zonder dat ze aan dezelfde vacatures werken.

In onze ervaring is het gecommitteerd samenwerken met de klant op basis van vertrouwen en exclusiviteit de beste basis om te komen tot een optimaal recruitment resultaat, juist in de huidige zeer schaarse IT arbeidsmarkt.

In het derde kwartaal van 2016 hebben fors meer IT professionals die door Sterksen werden benaderd, ook daadwerkelijk een baan bij een nieuwe werkgever geaccepteerd in vergelijking met eerdere kwartalen dit jaar. Daarmee laat 2016 een trend zien die indruist tegen het gevoel dat er steeds meer vacatures zijn om uit te kiezen. Is het banenfeest voor IT’ers op zijn hoogtepunt gekomen?

In het eerste kwartaal van 2016 heeft 1 op de 110 professionals waarmee Sterksen in contact was, uiteindelijk een nieuwe baan geaccepteerd bij een nieuwe werkgever. In het tweede kwartaal steeg dit aantal reeds tot 1 op de 85 en in het derde kwartaal tot 1 op de 50. De interessante conclusie is dat in het afgelopen kwartaal ruim 2 keer zoveel kandidaten een nieuwe baan hebben geaccepteerd in vergelijking met Q1 van 2016, wat tevens ondersteund wordt door het hoge percentage aanbiedingen dat werd geaccepteerd in het laatste kwartaal (ruim 92%).

Daarmee wordt mogelijk een trend zichtbaar die duidt op het inzakken van het aantal opties waaruit IT professionals kunnen kiezen, en dus mogelijk op het afkoelen van de arbeidsmarkt binnen het IT domein. Bij eerdere luwtes in de markt in 2009 en 2012 was ook een vergelijkbare tendens zichtbaar waarbij het aantal kandidaten dat een nieuwe baan accepteerde kort voor het inzakken van de markt naar een hoogtepunt steeg. Op korte termijn gunstig voor de arbeidsbemiddelaars, op lange tijd een mogelijk aankondiging van mindere tijden?

De eerste signalen dat de arbeidsmarkt afkoelt werden overigens aan het eind van de zomer ook al zichtbaar in het minder snel binnenkomen van nieuwe opdrachten. Of deze trend zich zal doorzetten of dat het hier een tijdelijk effect betreft zal het vierde kwartaal moeten uitwijzen.

Het eerste kwartaal van 2016 zit erop en kenmerkt zich door een verdere groei in de vraag naar schaarse IT professionals op alle ervaringsniveaus. In de 14 jaar dat Sterksen actief is in de Nederlandse IT recruitment markt, was de disbalans tussen vraag en aanbod nog niet eerder zo groot, met name op domeinen als software- en web development. En dat leidt bij veel organisaties tot serieuze problemen.

Zwaartepunt in de vraag die wij zien is de groep van junior/ medior IT professionals met een jaar of 5 werkervaring. Deze doelgroep is momenteel relatief klein omdat de traditionele kweekvijvers van de IT markt – de consulting partijen zoals Capgemini, Atos, CGI etc. – tijdens de crisis veel minder junioren hebben opgeleid. Pas sinds een jaar of twee liggen deze organisaties weer op stoom met het opleiden van schoolverlaters. In diezelfde periode zijn grote groepen ‘oudere’ werknemers door reorganisaties buiten de boot gevallen, en deze komen nu vaak relatief moeilijk weer aan een nieuwe baan. Een wrange situatie voor deze groep, die rond 2007 nog een gouden toekomst tegemoet leek te gaan.

Een gevolg van de enorm scheve verhouding tussen vraag en aanbod, is dat de gewilde, relatief jonge IT’ers die in de markt zijn voor een nieuwe uitdaging, weer de beschikking hebben over meerdere opties om uit te kiezen. Daar waar kandidaten in de periode 2012-2014 meestal slechts één aanbieding tegelijk hadden, kunnen kandidaten momenteel gemiddeld kiezen uit twee of drie aanbiedingen, met alle prijsopdrijvende gevolgen van dien.

Dat heeft ook zijn effect op het percentage aanbiedingen dat wordt geaccepteerd. In 2014 en 2015 werd gemiddeld 85% van de aanbiedingen van kandidaten die via Sterksen in proces waren, daadwerkelijk geaccepteerd. In het eerste kwartaal van 2016 is dit teruggezakt naar zo’n 70%. Hoe zich dit in de rest van 2016 zal ontwikkelen is de vraag, het betekent echter wel dat hiring managers zich moeten realiseren dat ze zich niet rijk moeten rekenen totdat de inkt van de handtekening op het arbeidscontract droog is.

De arbeidsmarkt flexibiliseert. Flex wordt minder flex en vast wordt minder vast. We wachten in 2016 op de (definitieve) richting die de overheid kiest voor de regulering van de flexmarkt. Dat is mooi, maar de arbeidsmarkt verandert ondertussen snel.

De dagelijkse recruitment praktijk concentreert zich (bij onze klanten) op kandidaat sourcing. Voor vacatures in niches van de arbeidsmarkt is directe kandidaat sourcing veelal het primaire instrument geworden. De kandidaat is leading: soms presenteert deze zich als vaste medewerker, soms als flexibele arbeidskracht (in welke aanbiedingsvorm dan ook).

Sterksen heeft haar basis in recruitment services van vast personeel voor klantorganisaties. Meer en meer moeten zowel de “fixed” (vast) als de “flex” arbeidsmarkt worden aangesproken om voldoende kandidaten en voldoende snelheid in het proces te garanderen. Daarnaast komt de “quality of hire” ook nadrukkelijker op de agenda als het flex vacatures betreft.

Alle reden om “flex sourcing” een meer prominente positie te geven binnen onze Corporate Recruitment Services. Dat betekent niet het ontwikkelen van weer een nieuwe aanbieder van interim/flex en detacheringsdiensten. Het betekent wel professionele kandidaat sourcing op de flex én fixed vacature-vraag onder naam van en voor klanten. Soms is de vacature vraag fixed of flex, soms is de professional fixed of flex: het gaat tenslotte om de quality of hire.

Al pratend over de verdeling tussen ‘fixed’ en ‘flex’ medewerkers werd onlangs door een klant stellig beweerd dat er bijna geen verschil meer is in de duur van de overeenkomst van opdracht (externen) en de arbeidsovereenkomst (medewerkers).  Zo’n opmerking horen we in verschillende contexten wel vaker en dan is natuurlijk snel de vraag gesteld: is dat ook zo?

Voor dit soort dingen bellen we dan met Intelligence Groep. Dat deden we op 30 mei 2015 en daarop kregen wij data van het CBS retour, met de gemiddelde anciënniteit. Het gaat hier om de gemiddelde periode dat iemand met een betaalde baan werkzaam is bij zijn huidige werkgever.

De arbeidsmobiliteit, hoe kan het ook anders, zit in de doelgroep jonger dan 35. Jongeren tot 25 jaar wisselen gemiddeld binnen de 2 jaar. Daarna verdubbelt de mobiliteit ruim naar 2 keer als de groep tussen de 25 en 35 jaar is, om in de 10 jaar daarna (tot 45 jaar) weer bijna te verdubbelen. Dan wisselt men gemiddeld nog 1 keer van werkgever (om de 9 jaar). Iedereen ouder dan 45 wisselt nauwelijks nog van baan, getuige het feit dat de groep tussen de 55 en 65 jaar gemiddeld al 20 jaar bij hun werkgever werken. Interessant is vooral dat de gemiddelde duur van het dienstverband hoger ligt dan waar alhier op kantoor op in werd gezet. Natuurlijk, dit is data over alle functiegroepen, alle opleidingen en branches. Er zijn natuurlijk onderlinge verschillen, het gaat ons alhier even om het algemene beeld.

We gaan dit de komende jaren eens volgen. Gaat bijvoorbeeld de Wet Deregulering Beoordeling Arbeidsrelaties inderdaad meer mensen terugbrengen in een dienstverband en heeft dat effect op de anciënniteit (het aantal jaren werkzaam bij een werkgever)?

En als we het onderwerp kleiner maken: hoe verbeter je retentie in de jongere doelgroepen en wellicht mobiliteit in de oudere doelgroep. Je wil toch voorkomen dat recruitment zich continue moet gaan richten op het vervangen van de jonge workforce, terwijl de “oudere jongeren” verminderde mobiliteit laten zien.