Deze website maakt gebruik van cookies. Meer informatie Melding niet meer tonen
+31 88 04 42 000

Zijn squads zoveel beter dan teams?

De bank ING wil meer gaan werken zoals de muziekdienst Spotify. ‘Agile’ in
plaats van flexibel. En met ‘squads’ in plaats van teams. Maar is dat wel zo’n
goed idee? ‘Het is de zoveelste organisatiehype. Niemand weet zeker of die
ook ergens op slaat.’

SOFIE VANLOMMEL EN BEN SERRURE

Een open kantoor, een comfortabele sofa, een pingpongtafel, een barista. Jarenlang was het
kopiëren van dat soort uiterlijkheden de manier waarop gevestigde ondernemingen wilden
overkomen als frisse start-ups. ‘Innovation theater’, doopte het Amerikaanse zakenblad Forbes
het gedweep van de ‘corporates’ met hun kleinschaliger uitdagers.
Intussen is het besef gegroeid dat pingpongballen en lattes weinig veranderen aan de
werking van een bedrijf. Toch dromen de gevestigde waarden er nog altijd van om meer op
hun hippe neefjes te lijken. De voorbije week kondigde ING aan in de toekomst anders te
gaan werken. De grootbank met 51.000 werknemers wil ‘het Spotify van de banksector’ worden,
naar het organisatiemodel van de nog geen tien jaar oude muziekstreamingdienst met
1.600 mensen.

In een notendop komt het erop neer dat Spotify met zijn IT-departement in zeer vlakke
structuren werkt, met ad hoc samengestelde teams – zogenaamde squads – die veel autonomie
krijgen. Ze kunnen kort op de bal spelen en zijn extreem wendbaar. Door die structuur
te kopiëren hoopt ING eenzelfde soort dynamiek te creëren. Het wil een jong hart inplanten
in een oud lichaam, in de hoop de snel veranderende buitenwereld de baas te kunnen.
ING is niet de enige grote speler die zo’n facelift beoogt. Volgens het jaarlijkse onderzoek
van het consultancykantoor Deloitte naar de trends in het bedrijfsleven staat ‘bedrijfsorganisatie’
op eenzame hoogte in de prioriteitenlijst van de Belgische ondernemers. Voor
96 procent van de respondenten is het belangrijker dan werken aan leiderschap of
engagement.

Slechts vier op de tien van de door Deloitte bevraagde bedrijven zeggen nog klassieke
hiërarchische structuren te hanteren. Bij bedrijven met meer dan 50.000 werknemers is dat
nog maar een kwart. Niet de minste experimenteren met ‘wendbaar werk’: Nestlé, General
Electric, 3M en IBM hebben al stukken van het bedrijf gedecentraliseerd en netwerken van kleinere teams opgezet.
Katleen De Stobbeleir is professor leiderschap aan de Vlerick Business School en leidt
een centrum rond zogenaamde agile organizations. Ze vindt het een logische evolutie. ‘Iedereen
weet: de hele bankensector wordt binnenkort op z’n kop gezet. Eén kleine speler als
PayPal kan de hele markt verstoren. Het is een gevaar dat ook in heel veel andere sec-toren
dreigt. Grote bedrijven moeten dus even wendbaar worden als de kleine spelers. Of ze moeten
er in elk geval voor zorgen dat een aantal componenten soepeler kan werken.’
‘Platte structuren met teams die het bedrijf samen naar een hoger niveau tillen, maar die
de vrijheid krijgen om dat zelf te organiseren. Dat is precies wat jonge mensen willen’, stelt
de Nederlander Joost Minnaar. Nadat hij bij een groot Duits bedrijf als nanotechnoloog
heeft gewerkt, reist hij al twee jaar de wereld rond om te leren van de Spotifiy’s van deze wereld.
Samen met een compagnon zoekt hij uit hoe het komt dat dat soort bedrijven erin
slaagt zijn medewerkers gelukkig en gemotiveerd te houden. Onder de naam Corporate Rebels
bloggen ze over hun ervaringen.

Kooktrends
Frederik Anseel, professor organisationele psychologie aan de universiteit van Gent en de
Bocconi School of Management in Milaan, begrijpt de beweegredenen. ‘Natuurlijk moet je
als bedrijf zien dat je dicht bij je klant staat, dat de lijnen kort zijn en dat je efficiënt werkt.’
Maar dat ING nu plots ‘agile’ gaat werken met ‘squads’, ‘tribes’ en ‘chapters’ in plaats van
met teams, daar moet hij om gniffelen.
‘Gisteren was het ‘holacracy’, zoals de Amerikaanse e-commercespeler Zappos zijn vlakke
structuur doopte. Vandaag is het al ‘agile working’ wat de klok slaat. En morgen is het
weer iets anders’, zegt Anseel. ‘Dat idee van een horizontale organisatie gaat al mee sinds de
jaren vijftig, en duikt om de paar jaar weer op onder een andere naam, als weer ergens een
bedrijf dat soort cultuur met succes implementeert. Die start-ups denken dan dat ze het
warm water hebben uitgevonden, spelen dat slim uit als pr, duiken op in een nieuw boek
over managementvormen en de bal kan weer aan het rollen. Iedereen doet er dan aan mee,
zonder dat het idee ooit wordt gevalideerd.’
Anseel maakt de vergelijking met kooktrends. ‘Agile working is nu de Pascale Naessens
van de organisatiecultuur: plots is dat het van het en kookt iedereen ermee. Maar niemand
weet zeker of het eigenlijk ook ergens op slaat.’

Over de trend van het moment valt weinig wetenschappelijk onderbouwds te zeggen.
Maar naar die van het verleden, die inderdaad erg lijken op wat zich vandaag afspeelt in het
bedrijfsleven, is wel onderzoek gevoerd. De organisatiepsychologen Barry Staw en Lisa Epstein
publiceerden in 2000 een studie naar de effecten van organisatietrends op het bedrijfsresultaat.
Hun onderzoek leert dat er economisch geen effect was. Wel werden de bedrijven
als innovatiever gezien. En werd het management hoger ingeschat, wat er doorgaans toe leidde
dat de CEO beter werd betaald. Vanwege ‘mee met de tijd’ en ‘kort op de bal spelend’.

Een studie van de Amerikaanse managementprofessor Paula Phillips Carson bracht de
organisatietrends in kaart over verschillende decennia. Daaruit blijkt niet alleen dat dezelfde
thema’s regelmatig terugkomen, maar ook dat er sprake is van een slingerbeweging.
‘Over een paar jaar zitten wij hier waarschijnlijk te praten over hoe bedrijven toch opvallend
meer hiërarchie aanbrengen in hun structuren’, zegt Anseel lachend. ‘Bedrijven worstelen
permanent met dat soort ambidexteriteit. Aan de ene kant willen ze zichzelf permanent
heruitvinden, aan de andere kant moeten ze toch vooral productief en resultaatgedreven
zijn. Dat zie je ook in de evolutie van managementtrends.’
Die tweestrijd valt vandaag al op. Het softwarebedrijf GitHub was lang een pleitbezorger
van agile working, geënt op het model van Zappos, dat zonder hiërarchische structuren
werkt. Maar GitHub maakte vorige maand bekend dat het is afgestapt van zijn vlakke organisatie.
‘Na een tijd wordt die vroege cultuur in je bedrijf een soort fetisj en hou je nodeloos
vast aan een soort organisatie die eigenlijk niet meer werkt in een groeiende omgeving’,
klonk het.

Ook de mediastart-up Medium, van Twitter-oprichter Evan Williams, had een tijdlang
een werkvloer zonder hiërarchie, maar stapte ervan af omdat het te tijdrovend bleek om al
die kleine teams te coördineren. Zelfs Google, het bedrijf dat altijd als voorbeeld wordt geprezen,
is druk bezig zijn vrije cultuur in een strakkere jas te steken. De talloze wilde ideeën
– ‘moonshots’ in Google-jargon – krijgen steeds meer realitychecks, terwijl de organisatie
beter wordt gestructureerd.

Handen én hersenen
Dat alles betekent niet dat het vlakker maken van je structuur per definitie een zinloos idee
is. Er zijn genoeg bedrijven die er wel bij varen om managementlagen weg te knippen en
werknemers meer verantwoordelijkheid te geven. In de hippe start-upwereld, maar ook ver
daarbuiten.
Vijf jaar geleden was het Wit-Gele Kruis Oost-Vlaanderen een logge organisatie met vier
bestuurslagen en 50-koppige ploegen die instonden voor zorg aan huis per regio. Vandaag
telt een team nog een tiental zorg- en verpleegkundigen die op wijkniveau nagenoeg zelfstandig
opereren. De managers zijn weg. Zo blijven er nog twee lagen over: de top en het
terrein. Het personeelsbestand is stabiel gebleven – er zijn 45 voltijdse krachten in de echte
zorg bij kunnen komen – maar de rollen zijn drastisch veranderd.
De top bepaalt alleen nog de resultaatverwachtingen. De teams maken zelf uit hoe ze tewerkgaan
en worden beoordeeld op hun maandelijkse resultaten. Bij een complex probleem
kunnen ze wel de hulp inroepen van een zorgcoach. Maar in het algemeen trekken de
verpleegkundigen hun plan. Duurde het vroeger soms vier weken voor de vraag van een
klant of hulpverlener door alle bestuurslagen was gefilterd, dan is er vandaag een antwoord
na een paar dagen.

‘De resultaten zijn prima: ons marktaandeel groeit, er zijn meer klanten en het rendement
stijgt’, zegt algemeen directeur Katlyn Colman. ‘De patiënt ziet minder verschillende
gezichten omdat de verzorgenden in kleinere ploegen werken. Hij krijgt ook vlotter toegang
tot gespecialiseerde zorg. En ons model werkt ook bij rekrutering: jonge mensen willen
niet alleen met hun handen maar ook met hun hersenen werken.’

Glory hunting
Agile working, of eender welke andere horizontale werktrend, kan dus oplossingen bieden.
‘Maar het grote probleem bij dit soort hypes is dat ze teren op een beperkt aantal voorbeelden
van heel specifieke gevallen die met een heel specifieke leider in een heel specifieke
context werken’, zegt managementprofessor Marc Buelens. ‘Dat zijn dan terechte successen.
Maar wie denkt dat succes te kunnen evenaren door de organisatie te kopiëren doet aan
glory hunting. ING is een van de vele successupporters van dit model.’
Buelens is professor emeritus management aan de Vlerick Business School. Hij verdiepte
zich in managementhypes en -goeroes, en schreef er het boek ‘Managementprofeten’ over.
Het doet hem met een gezonde dosis argwaan naar de plannen van ING kijken. ‘De bank wil
dus werken met zelfsturende teams. De vraag is: wat is een zelfsturend team? De grenzen
zijn vaag en de vrijheid is beperkt. Als de top van ING beslist dat volledig wordt ingezet op
spaarboekjes, dan zal het zelfsturende team met spaarboekjes aan de slag moeten. Of het
daar nu anders over denkt of niet. Een zelfsturend team is maar zelfsturend tot de aandeelhouder
mort en de top ingrijpt. Ik hoor ING zeggen dat het gaat centraliseren én inzetten
op zelfsturende teams. Daar word ik cynisch van.’

‘Er zijn talloze factoren waarom een bedrijf succesvol is’, benadrukt Buelens. ‘En dan
zegt u misschien: ‘Ja, maar kijk eens naar Google, een groot bedrijf dat erin slaagt zich
wendbaar te organiseren.’ Maar wie zegt dat Google met een andere organisatie niet nog
veel succesvoller zou zijn? Eén bepaalde Steve Jobs was op een bepaald moment uiterst succesvol
voor het bedrijf dat Apple op dat moment was. Maar Jobs heeft Apple ook tot op de
rand van de afgrond gebracht. Toen de NASA een man op de maan had gezet, gingen bedrijven
opeens een matrixorganisatie bouwen zoals de NASA. Maar de vraag is: wil je een man
op de maan zetten?’

LEXICON VAN HET NIEUWSTE NIEUWE WERKEN
Zoals elke goede hype gaat ook die van het nieuwtste nieuwe werken gepaard met een
stroom aan exotische termen. Hoed u voor holle slogans met deze buzz-word-bingo.
Squad, tribe, chapter · De jongste synoniemen voor team, ploeg, afdeling.
Agile · Het nieuwe flexibel. Of bent u liever lean? Of fluid?
Employee empowerment · Betekent zoveel als: trek meer uw plan. Dat mag u ook als u
autonomie en vertrouwen hoort passeren.
Quality circles · De baas zegt dat u af en toe ook iets zelf mag doen. Circuleren ook: zelfsturende
teams en horizontale organisatie.
Inspireren · Een ander woord voor consultancy.
Coach · Uw baas, manager of leidinggevende. Kunnen ook: lead en product owner.
Holacracy · Hoort u die term vallen, dan gaat er iets veranderen in uw bedrijfsorganisatie.
Hetzelfde geldt voor podularity en agile work.
Reengeneering · Een eufemisme voor herstructurering. Organizational design wijst in
dezelfde richting.

Bron: (De Tijd, oktober 2016)